Β. Φουρλής: "Ο βασιλιάς του ΙΚΕΑ" μιλάει για την επιτυχία της χρονιάς

– Kύριε Φουρλή, θεωρείτε ότι στις business χωράει το πνεύμα της ομαδικότητας ή ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να διοικούνται με βάση τη φιλοσοφία του «ενός ανδρός αρχή»;

Το ένα δεν αποκλείει το άλλο, αντιθέτως πρέπει να συμβαδίζουν. Όμως πλέον η εποχή του «επιχειρηματία-παντοκράτορα» έχει περάσει. Σήμερα ο επικεφαλής μιας εταιρείας οφείλει, εκτός από τη χάραξη στρατηγικής, να δημιουργεί στελέχη και να οργανώνει διοικητικές ομάδες. Από εκεί και πέρα, απαιτείται να υπάρχει ξεκάθαρη εταιρική δομή και να έχουν οριοθετηθεί οι αρμοδιότητες κάθε στελέχους και κάθε τμήματος.

Είναι απαραίτητο κάποιος να έχει την ευθύνη των πράξεών του και να είναι υπόλογος απέναντι στη Γενική Συνέλευση ή το Διοικητικό Συμβούλιο. Ακούγεται απλό, αλλά, εάν κοιτάξουμε γύρω μας, θα δούμε πάρα πολλές εταιρείες με ασαφείς εταιρικές δομές, οι οποίες τελικά λειτουργούν αναποτελεσματικά. Και φυσικά να υπάρχει ομαδικό πνεύμα. Η ομαδικότητα δεν έχει σχέση μόνο με το διευθύνοντα σύμβουλο, αλλά με ολόκληρη τη δομή της εταιρείας. Ομαδικότητα σημαίνει μοιράζομαι κάποιους κοινούς στόχους και δουλεύω μαζί με άλλους για να τους πετύχουμε. Ομάδες υπάρχουν πολλές, το θέμα είναι εάν τα μέλη τους έχουν κοινούς στόχους, κοινά οράματα και εάν συνεργάζονται σωστά μεταξύ τους.

– Σε μια οικογενειακή επιχείρηση, όμως, όπως είναι η πλειονότητα των εταιρειών στην Ελλάδα, υπάρχει περιθώριο για ομαδική δουλειά και για ανάληψη πρωτοβουλιών από τα στελέχη της;

Πιστεύω πως υπάρχει. Ακόμα και σήμερα μερικές από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις στον κόσμο είναι οικογενειακές, αυτό δε σημαίνει, όμως, ότι διοικούνται μόνο από την οικογένεια-ιδιοκτήτη. Στην Ελλάδα έχουμε συνηθίσει στις οικογενειακές επιχειρήσεις οι υψηλόβαθμες θέσεις να καταλαμβάνονται από συγγενικά πρόσωπα. Αλίμονο εάν αυτό συνέβαινε στο εξωτερικό. Εάν οι οικογενειακές επιχειρήσεις δε στελεχωθούν, δεν έχουν μέλλον. Απαραίτητο, όμως, είναι να δίνεται στα στελέχη η δυνατότητα να πραγματοποιήσουν τις απαιτούμενες ενέργειες για να φέρουν εις πέρας το έργο τους. Εάν η οικογένεια συνεχώς υπεισέρχεται στη δουλειά των ανθρώπων που η ίδια έχει προσλάβει να φέρουν εις πέρας ένα έργο, τότε πώς θα ζητηθούν ευθύνες; Και αυτός είναι ο κίνδυνος που υπάρχει σε κάποιες οικογενειακές επιχειρήσεις, να προσλαμβάνουν δηλαδή αξιόλογα στελέχη, αλλά να μην τα αφήνουν να προσφέρουν με την εμπειρία τους. Πρέπει να ξέρει ένα στέλεχος ότι μπορεί να διοικεί χωρίς παρεμβολές και ότι τελικά να αμείβεται με βάση το αποτέλεσμα που φέρνει.

– Κοιτώντας μερικά χρόνια πίσω, σήμερα θα ακολουθούσατε το ξέφρενο κυνήγι του ανταγωνισμού μεταξύ των αλυσίδων ηλεκτρικών-ηλεκτρονικών ειδών που ουσιαστικά άλλαξε την εικόνα του κλάδου;

Αυτό που αναφέρετε ως «ξέφρενο ανταγωνισμό» μπορεί να ήταν καινοφανές για την Ελλάδα, στις ανεπτυγμένες αγορές του εξωτερικού, όμως, αποτελεί χαρακτηριστικό δεκαετιών. Η ελεύθερη αγορά έχει τη δική της δυναμική. Δεν μπορεί μια επιχείρηση ένα πρωί να αποφασίσει ότι απέχει από τον ανταγωνισμό. Οι αγορές όπως και οι εταιρείες περνούν από κύκλους.  Όπως οι οικονομίες περνούν από ευνοϊκές περιόδους, δημιουργούνται αποθέματα λόγω της μεγάλης ανάπτυξης και μετά τα επίπεδα παραγωγής υποχωρούν για να απορροφηθούν τα αποθέματα, κάτι ανάλογο έγινε και στην αγορά των ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών τη δεκαετία του 1990. Πάρα πολλοί άρχισαν να ανοίγουν πάρα πολλά καταστήματα δημιουργώντας μια υπερπληθώρα σημείων πώλησης.

Και αυτό έγινε με έναν τρόπο που δεν ήταν αποτελεσματικός. Δημιουργήθηκαν υψηλές βάσεις κόστους, οι οποίες δεν μπορούσαν να καλυφθούν από τα κέρδη των πωλήσεων. Δεν υπήρξε πτώση της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών. Η ζήτηση ήταν εκεί και ήταν ισχυρή. Απλώς η αγορά των ηλεκτρικών πέρασε από μια φάση εκσυγχρονισμού και αλλαγής, από τα πολλά ανεξάρτητα μαγαζιά στις αλυσίδες και τους συνεταιρισμούς. Επί της ουσίας, έγινε μια προσαρμογή των εταιρειών στις νέες συνθήκες της αγοράς. Το δυσάρεστο είναι ότι σε τέτοιες περιόδους κάποιοι μένουν εκτός παιχνιδιού. Και αυτή είναι η μαγεία της ελεύθερης αγοράς, η οποία τελικά ευνοεί αυτούς που είναι περισσότερο αποτελεσματικοί και προσφέρουν πιο φθηνό και πιο προσιτό προϊόν στον καταναλωτή.

– Υπάρχει ένας «μύθος» γύρω από την είσοδο της ΙΚΕΑ στην Ελλάδα. Πώς έγινε η σύλληψη της ιδέας και τι μεσολάβησε μέχρι την υλοποίησή της;

Γνώριζα την ΙΚΕΑ από τα φοιτητικά μου χρόνια. Όταν το 1995 αποφασίσαμε ότι θα μπούμε στην αγορά του οικιακού εξοπλισμού και επίπλου, η ΙΚΕΑ ήταν η πρώτη επιλογή. Για να μετουσιωθεί βέβαια η πρόθεσή μας σε πράξη χρειάστηκε να περάσουν τέσσερα χρόνια. Ο λόγος που μεσολάβησε τόσο μεγάλο διάστημα είναι διότι ο σουηδικός όμιλος είναι πολύ προσεκτικός σε ό,τι αφορά την επιλογή των χωρών που θα επεκταθεί και των συνεργατών του. Εξετάζει πολύ προσεκτικά τις επιλογές του, και δικαίως, διότι δεν πρόκειται για μια απλή συμφωνία, αλλά για μια συνεργασία διάρκειας δεκαετιών που απαιτεί επενδύσεις δεκάδων εκατομμυρίων ευρώ από τον franchisee και η οποία –σε τελευταία ανάλυση– γίνεται πάνω στο δικό τους όνομα. Άρα είναι φυσιολογικό να «ξεσκόνισαν» διεξοδικά και τη χώρα και τους υποψήφιους συνεργάτες.

– Τελικά, πόσα ΙΚΕΑ χωράνε στην Ελλάδα; Ποιες κινήσεις περιλαμβάνει το μοντέλο ανάπτυξης στην εγχώρια αγορά και ποιο το ύψος των επενδύσεων που θα απαιτηθούν;

Έχουμε δώσει ένα εύρος που περιλαμβάνει τη δημιουργία 7-8 καταστημάτων σε όλη την Ελλάδα. Όταν ολοκληρώσουμε το σχέδιο ανάπτυξής μας, η πλειονότητα των Ελλήνων θα έχει πρόσβαση σε ένα ΙΚΕΑ. Όσο για τις απαιτούμενες επενδύσεις, αν και ιδιαίτερα υψηλές, καλύπτονται πλήρως από την υγιή κερδοφορία της εταιρείας. Μελλοντικά η Fourlis Συμμετοχών είναι πιθανό  να μην έχει καθόλου δανεισμό, κάτι που δείχνει ότι επενδύουμε με μεγάλη άνεση. Και μην ξεχνάμε ότι ο όμιλος διαθέτει και άλλα περιουσιακά στοιχεία, όπως τη συμμετοχή του στην Κωτσόβολος (σ.σ.: το εναπομείναν ποσοστό του 10%), αλλά και ακίνητα που του παρέχουν μεγάλη οικονομική άνεση.

– Το 2008 ξεκινάει η λειτουργία του πρώτου σας καταστήματος ΙΚΕΑ στη Βουλγαρία. Τι προσδοκάτε από τη γειτονική αγορά; Τι περιμένετε από τη δραστηριοποίηση του ομίλου σε Βουλγαρία και Ρουμανία;

Η επέκταση στα Βαλκάνια ήταν μια τεράστια ευκαιρία. Ευτυχώς, αρκετοί εγχώριοι όμιλοι την αξιοποίησαν. Εμείς περιμένουμε πολλά και από τη Ρουμανία και από τη Βουλγαρία. Είναι χώρες που αναπτύσσονται διαρκώς, μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης, στο δρόμο της Ελλάδας προς την υπόλοιπη Ευρώπη, ενώ το Αιγαίο είναι η μόνη πρόσβαση που έχουν στη Μεσόγειο. Το πιο σημαντικό, όμως, είναι ότι οι καταναλωτές σε αυτές τις χώρες τώρα αυξάνουν την καταναλωτική τους δύναμη.

Και ποιο είναι το πρώτο πράγμα που παίρνεις πέρα από τα είδη πρώτης ανάγκης; Τα είδη οικιακού εξοπλισμού, δηλαδή οικιακές συσκευές και έπιπλα. Άρα, εμείς με την ΙΚΕΑ και τα Intersport είμαστε πολύ καλά τοποθετημένοι σε αυτές τις αγορές. Επιπλέον, η θυγατρική μας στα ηλεκτρικά και ηλεκτρονικά είναι ήδη market leader στη Ρουμανία με τα Samsung, ακολουθώντας την τάση στην Ελλάδας όπου η Fourlis Trade φέτος πέτυχε εκπληκτικό ρυθμό ανάπτυξης παίρνοντας την πρώτη θέση στις τηλεοράσεις από τη Sony, ενώ πρωταγωνιστεί και στα no frost ψυγεία και στα κλιματιστικά.

Όσο για την Intersport, εμφανίζει καταπληκτικούς ρυθμούς ανάπτυξης στη Βουλγαρία, τη Ρουμανία αλλά και στην Κύπρο, όπου ανοίξαμε το πρώτο μαγαζί. Η Intersport δεν πουλάει απλώς αθλητικά είδη, πουλάει ποιότητα ζωής. Και όσο βελτιώνεται το βιοτικό επίπεδο, όλο και περισσότεροι άνθρωποι θα χρησιμοποιούν είδη ελεύθερου χρόνου και αθλητικών ειδών. Η Intersport μέσα στα επόμενα τρία με πέντε χρόνια θα διπλασιάσει τα μεγέθη και τα καταστήματά της και θα διαθέτει πενήντα με εξήντα σημεία πώλησης και στις τέσσερις αγορές όπου διαθέτει παρουσία.

– Δίπλα μας υπάρχει μια τεράστια αγορά με μεγάλο ενδιαφέρον για κάθε επιχείρηση. Εξετάζετε το ενδεχόμενο εισόδου σας στην τουρκική αγορά;

Στην Τουρκία υπάρχει ένα οικονομικό status quo με την ευρύτερη έννοια του όρου που έχει ιστορία ετών και το οποίο στο παρελθόν έχει  εκμεταλλευτεί και το πολιτικό ζήτημα μεταξύ των δύο χωρών. Άρα οι ελληνικές εταιρείες εκ των πραγμάτων δεν μπόρεσαν να εκμεταλλευτούν τη γειτνίαση με μια αγορά 70 εκατομμυρίων κατοίκων, με την οποία θα μπορούσαμε να είμαστε ένας καταπληκτικός οικονομικός εταίρος προς όφελος και των δύο πλευρών. Εύχομαι ειλικρινά κινήσεις όπως της Εθνικής Τράπεζας, της Εurobank και άλλων εταιρειών να είναι ο προάγγελος ενός ισχυρότερου οικονομικού δεσμού μεταξύ των δύο χωρών. Θα ήταν ευχής έργον να βρισκόταν ένα modus vivendi συγχρόνως με την επίλυση σημαντικών γεωπολιτικών ζητημάτων και να προχωρήσουμε μπροστά. Τώρα, σε ό,τι αφορά τη Fourlis, δε σας κρύβω ότι έχουμε αρχίσει να σκεφτόμαστε πολύ σοβαρά την τουρκική αγορά. Ό,τι όμως πράξουμε, θα γίνει έπειτα από ενδελεχή μελέτη και χωρίς πειραματισμούς, με γνώμονα τη μείωση του πιθανού ρίσκου.