Υπάρχει ανέξοδος τρόπος αύξησης της παραγωγικότητας των επιχειρήσεων;

Του Σπύρου Παολινέλη

Είμαι βέβαιος ότι θα θυμάστε κάποια φορά, που εξυπηρετηθήκατε από έναν υπάλληλο που έδειχνε πραγματικό ενδιαφέρον να σας εξυπηρετήσει και έμοιαζε να ικανοποιείται κάνοντάς το. Που έκανε το πρόβλημά σας, δικό του πρόβλημα και δεν σταματούσε παρά μόνο αν έβρισκε λύση.

Κάποιον που έκανε μόνο τα απαραίτητα, δούλευε πίσω από μια διαδικασία και όταν χρειαζόταν κάτι που δεν πρόβλεπε η διαδικασία, περνούσε το θέμα σε άλλον ή σας έλεγε "τι να σας κάνω κύριέ μου, ένας υπάλληλος είμαι."

Και κάποιον που έμοιαζε να ψάχνει την ευκαιρία να γκρινιάξει, να βγάλει προς τα έξω το θυμό του και να κακολογεί την εταιρεία που τον πλήρωνε; Αντί να προσπαθεί να λύσει το πρόβλημά σας να σας κουτσομπολεύει την εταιρεία του;

Όλοι μας έχουμε συναντήσει εκπροσώπους και των τριών βαθμίδων δέσμευσης εργαζομένων, κατά σειρά: δεσμευμένους (engaged), μη δεσμευμένους (non engaged), ενεργά αποδεσμευμένους (actively disengaged). Η σημασία και οι επιπτώσεις, που έχει στη ζωτικότητα ενός οργανισμού και μιας οικονομίας γενικότερα, το ποσοστό των εργαζομένων που ανήκει σε κάθε βαθμίδα δέσμευσης, είναι προφανής. Αν για παράδειγμα, το ποσοστό των δεσμευμένων είναι 10%, των μη-δεσμευμένων 70% και των ενεργά αποδεσμευμένων 20% τότε σε κάθε άτομο που προσπαθεί να σπρώξει το κάρο εμπρός, αντιστοιχούν 7 άτομα που κάθονται στο κάρο και πρέπει να κουβαλήσει το βάρος τους και άλλα 2, που κρατάνε κόντρα. Σίγουρα το κάρο δεν θα πάει πολύ μακριά!

Τα παραπάνω ποσοστά δεν είναι τυχαία. Είναι πολύ κοντά στη σημερινή ελληνική πραγματικότητα. Στην τελευταία έρευνα της Gallup "State of the Global Workplace”, που δημοσιεύτηκε στο τέλος του 2017 και βασίστηκε σε στοιχεία που συνελέγησαν μεταξύ 2014-2016 από 155 χώρες, τα αντίστοιχα ποσοστά για την Ελλάδα ήταν 11%, 71%, 17%, σημαντικά χαμηλότερα από εκείνα της έρευνας του 2013.

Η ίδια έρευνα επιβεβαιώνει ότι οι εταιρείες με την υψηλότερη δέσμευση έχουν 17% μεγαλύτερη παραγωγικότητα, 21% μεγαλύτερη κερδοφορία και 70% λιγότερα εργατικά ατυχήματα από τις εταιρείες με τη χαμηλότερη δέσμευση. 

Καθώς η παραγωγικότητα είναι άμεσα συνδεδεμένη με το κατά κεφαλήν ΑΕΠ, η επίδραση των εργαζομένων, που είναι δεσμευμένοι, είναι κρίσιμη, καθώς είναι αυτοί που θα φέρουν και θα υλοποιήσουν νέες ιδέες, θα λύσουν παλιά προβλήματα και θα αποτρέψουν καινούργια, θα βλέπουν τα εμπόδια ως ευκαιρίες ανάπτυξης, θα ψάχνουν για το καλύτερο επειδή το θέλουν και όχι επειδή τους ζητήθηκε.

Σε ένα πρόσφατο δελτίο για την ελληνική οικονομία διαπιστώνεται "χαμηλή και μειούμενη παραγωγικότητα παρά την ανάκαμψη της οικονομίας". Έκπληξη; 

Το επίπεδο δέσμευσης είναι και ένα δείκτης, που αναδεικνύει τάσεις για το μέλλον. Με αυτή τη θεώρηση η ανταγωνιστικότητά μας σε σχέση με τους γείτονές μας είναι σε κακή πορεία, όπως δείχνουν τα νούμερα. Έτσι, ενώ για την Ελλάδα τα ποσοστά δεσμευμένων είναι 11%, στη Βουλγαρία είναι 18%, στην Αλβανία 22%, στη Σερβία 22%, στην Κροατία 13% (με μεγάλη αύξηση από το 2013, όταν το ποσοστό ήταν 3%), στην Τουρκία 17%, στη Ρουμανία 22%. Εμείς είμαστε σε καθοδική πορεία και οι γείτονες σε ανοδική!

Το πρόβλημα για την Ελλάδα δεν φαίνεται να σταματά εδώ, καθώς το 21% των εργαζομένων όλων των ηλικιών επιθυμεί να μετακομίσει μόνιμα σε άλλη χώρα. Με το νούμερο αυτό να ανεβαίνει δραματικά και να γίνεται 36% ανάμεσα στους νέους 15-29 ετών. Η Ελλάδα εξακολουθεί να ανήκει στις ανεπτυγμένες χώρες, αυτές που η ανάπτυξή τους θα προέλθει από την καινοτομία και την πολυπλοκότητα των προϊόντων και υπηρεσιών που παράγει.  Έχει λοιπόν ανάγκη από δεσμευμένους νέους, την ίδια στιγμή, που αυτοί ψάχνουν να φύγουν.

Τι πρέπει να κάνουμε όμως για να αναστρέψουμε αυτή τη δυναμική; 

Σίγουρα η δέσμευση επηρεάζεται από το συνολικό περιβάλλον μιας κοινωνίας και από το εταιρικό περιβάλλον. Οι εταιρείες μπορούν να επηρεάσουν άμεσα το περιβάλλον μέσα στο οποίο συμβαίνει η απόδοση των εργαζομένων τους και σε αυτό θα εστιάσουμε περισσότερο εδώ. Οι εργαζόμενοι έχουν ανάγκη από έναν μέντορα, που θα τους βοηθήσει να αναπτυχθούν και να βελτιώσουν τα δυνατά τους σημεία.

Οι μελέτες της Gallup και της The Ken Blanchard Companies δείχνουν τους παρακάτω κύριους μοχλούς ανάπτυξης δέσμευσης, όχι αναγκαστικά με σειρά προτεραιότητας. Κοινό χαρακτηριστικό τους, ότι είναι πρακτικώς ανέξοδοι, δεν κοστίζουν χρήματα.

• Ένα όραμα, μια αίσθηση σκοπού, που δίνει νόημα στη δουλειά των ατόμων και τα κάνει να νοιώθουν ότι συνεισφέρουν σε κάτι σημαντικό, πέρα από την κερδοφορία της εταιρείας. Τα κέρδη είναι το καύσιμο, που χρειάζεται η εταιρεία για να πάει κάπου, δεν είναι αυτοσκοπός. Αυτό το "κάπου" είναι που δίνει νόημα στην εργασία όλων.

• Διαφάνεια, Εντιμότητα, Δικαιοσύνη: Το όραμα, οι μεγάλες στρατηγικές και οι στόχοι, δηλ. η στρατηγική ηγεσία, επιδρούν μόνο στο μέτρο, που έχουν "μεταφραστεί" σωστά σε τακτική ηγεσία, δηλ. σε πολιτικές, διαδικασίες, αμοιβές και παροχές διαφανείς και δίκαια κατανεμημένες. Και εδώ ακριβώς είναι ο άλλος μοχλός.

• Ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη και μηχανισμοί ανατροφοδότησης για ατομική βελτίωση και ανάπτυξη. Η αίσθηση ότι είμαστε αποτελεσματικοί στην αντιμετώπιση των καθημερινών προκλήσεων και ότι μεγαλώνουμε και ανθίζουμε επαγγελματικά, είναι μια από τις κύριες ψυχολογικές ανάγκες των ανθρώπων.

• Εστίαση στα ισχυρά σημεία των ατόμων. Ο Peter Drucker έλεγε ότι η παραγωγικότητα της προσπάθειας για να γίνει κάποιος εξαιρετικός στα ισχυρά του σημεία, είναι ασύγκριτα μεγαλύτερη από εκείνη να γίνει κάποιος καλός στα αδύνατά του σημεία. Και η έρευνα της Gallup το επιβεβαιώνει: "Η τωρινή πρακτική του μάνατζμεντ, που προσπαθεί να κάνει ισχυρά τα αδύνατα σημεία, δεν δουλεύει."

• Ξεκάθαρες προσδοκίες απόδοσης. Οταν τα άτομα γνωρίζουν τι αποτελέσματα περιμένουμε από αυτά και τους δώσουμε τον χώρο, που χρειάζονται, θα μπορέσουν να πάρουν πρωτοβουλία και να λειτουργήσουν προληπτικά. Όταν ζητάμε από τα άτομα να ακολουθούν απλά μια διαδικασία, που οδηγεί σε ένα επιθυμητό μεν αλλά μη ορατό σε αυτούς αποτέλεσμα, είναι φυσικό να ακολουθούν απλά τη διαδικασία και έτσι να αισθάνονται αποδεσμευμένοι από το αποτέλεσμα και τη δουλειά τους.

• Επίδειξη πραγματικού ενδιαφέροντος για το άτομο ως άνθρωπο και όχι απλά ως ένα εξάρτημα μιας παραγωγικής διαδικασίας. Ενδιαφέρον για τα θέλω του, τις προσδοκίες του, τους πόνους του. Δεν κοστίζει τίποτε αρκεί να γίνεται από ειλικρινές ενδιαφέρον αλλιώς γυρίζει μπούμερανγκ και κοστίζει πολύ.

• Εμπλοκή στη λήψη αποφάσεων. Οι άνθρωποι δεσμεύονται όταν συμμετέχουν, όταν αισθάνονται ότι ακούγονται, ότι η γνώμη τους θεωρείται σημαντική και μετράει. 

Θα κλείσω με το περίφημο Gallup Q12, τις 12 ερωτήσεις στις οποίες βασίζεται η έρευνα της Gallup. Η απάντηση σε μία από αυτές, προβλέπει καλύτερα από κάθε άλλη το τελικό σκορ δέσμευσης. Για τους μυημένους δεν θα φανεί παράξενο ότι αυτή η ερώτηση είναι: "Υπάρχει κάποιος στη δουλειά, που ενθαρρύνει την ανάπτυξή σου;"

Με λίγα, λόγια, υπάρχει ένα χρυσωρυχείο, που μπορεί να τροφοδοτήσει την ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα κάθε οργανισμού αλλά και της οικονομίας γενικότερα. Αυτό το χρυσωρυχείο είναι μπροστά μας και η εξόρυξη είναι ανέξοδη.

* Ο κ. Σπύρος Παολινέλης είναι Συνιδρυτής της Amnis Learning and Growth και της Blanchard International Hellas