Συνεχης ενημερωση

    Πέμπτη, 12-Μαρ-2020 00:05

    Η αξία της διαφωνίας μέσα στην επιχείρηση

    Η αξία της διαφωνίας μέσα στην επιχείρηση
    • Εκτύπωση
    • Αποστολή με email
    • Προσθήκη στη λίστα ανάγνωσης
    • Μεγαλύτερο μέγεθος κειμένου
    • Μικρότερο μέγεθος κειμένου

    Του Richard Branson

    Ερ: Αναρωτιέμαι εάν υπάρχουν τρόποι να λειτουργήσει μια επιχειρηματική συνεργασία εάν οι εταίροι δεν συμφωνούν
    — Velma Ganassini

    Απ: Στις επιχειρήσεις, όπως και στη ζωή, δεν γίνεται να τα έχουμε πάντα καλά με όλους. Ο χειρισμός των διαφορών που ανακύπτουν και το να μένετε ανοιχτοί στις διαφορετικές απόψεις είναι κρίσιμα για την οικοδόμηση μακροχρόνιων επιχειρηματικών συνεργασιών.

    Έχοντας εμπειρία άνω των 50 ετών στο επιχειρείν, έχω μάθει ότι ο υγιής διάλογος για τη στρατηγική και την κατεύθυνση είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία μιας επιχείρησης. Γι' αυτό ενθαρρύνω πάντα τους συναδέλφους μου να με αμφισβητούν και να το εκφράζουν ανοιχτά όταν διαφωνούν με κάποιο από τα σχέδια της ομάδας μας. Το παλιό ρητό που λέει ότι "η οικογένεια που τρώει μαζί, μένει μαζί" ισχύει και για τις διαφωνίες σε μια επιχείρηση – μια ομάδα στην οποία ο ένας προκαλεί τον άλλον θα έχει ως αποτέλεσμα να πετύχουν όλοι μαζί. Αυτή ενδεχομένως να ακούγεται ως μια κακή συμβουλή για τους ηγέτες που πιστεύουν ότι οι διοικητικές ομάδες πρέπει να βρίσκονται πάντα σε αρμονία, αλλά εγώ προσωπικά διαφωνώ. Σαφώς και δεν μπορείτε να βρίσκεστε σε μόνιμη διαφωνία με τους ανώτερους συναδέλφους ή τους συνιδρυτές, αλλά η περιστασιακή διαφωνία είναι εποικοδομητική για όλους και βοηθάει στη συγκέντρωση της ομάδας.

    Στις συνεδριάσεις της διοίκησης της Virgin δεν συμφωνούμε πάντοτε αμέσως για τις επενδύσεις που πρέπει να πραγματοποιήσουμε ή για την κατεύθυνση που πρέπει να ακολουθήσουμε. Για παράδειγμα, το 1999 όλα τα ανώτερα στελέχη μου ήταν αντίθετα με την έναρξη λειτουργίας της Virgin Blue Airlines (σημερινή Virgin Australia Airlines). Αλλά εγώ και άλλοι υποστηρικτές του εγχειρήματος αγωνιστήκαμε σκληρά για να προχωρήσει, δεδομένου ότι νιώθαμε πολύ έντονα ότι η αεροπορική εταιρεία θα μετατρεπόταν σε μια επιτυχημένη επιχείρηση – και αποδείχθηκε ότι είχαμε δίκιο. (Αντίθετα, διατήρησα τα Virgin Megastores ανοιχτά για κάποια χρόνια παραπάνω από ό,τι ήθελαν οι συνάδελφοί μου, και είχαν δίκιο).

    Μακροπρόθεσμα, οι διαφωνίες και ο διάλογος είναι υγιή – ένας οργανισμός που διοικείται από έναν επικεφαλής ο οποίος δίνει εντολές σε μια ομάδα ανθρώπων που λένε σε όλα "ναι" είναι απίθανο να πετύχει. Ανέκαθεν είχα γύρω μου συναδέλφους οι οποίοι είχαν διαφορετικό τρόπο σκέψης από τον δικό μου και ικανότητες που έλειπαν από την εταιρεία μας. Ίδρυσα τις πρώτες μου επιχειρήσεις με τον Nik Powell όταν ήμασταν έφηβοι. Συμπληρώναμε αρμονικά ο ένας τον άλλον – ο Nik ήταν πολύ οργανωτικός και προσεκτικός, ενώ εγώ ήμουν πιο ελεύθερο πνεύμα. Μάθαμε πολλά για το πώς να δουλεύουμε μαζί, όταν ξεκινήσαμε το περιοδικό "Student Magazine", την εταιρεία διανομής δίσκων και αργότερα μια επιχείρηση λιανικών πωλήσεων. O Nik ήταν το τέλειο "αντίβαρό" μου, καθώς είχα συνεχώς ιδέες για νέα εγχειρήματα. Ωστόσο, η σχέση άρχισε να καταρρέει όταν δημιουργήσαμε τη Virgin Records, τη δισκογραφική μας εταιρεία, και έφερα στην ομάδα τον ξάδερφό μου, Simon Draper.

    Σε εκείνο το σημείο, η Virgin είχε τρεις ιδρυτές και ο καθένας είχε πολλή δουλειά να κάνει, οπότε δεν είχαμε λόγο να αμφιβάλλουμε ότι η συνεργασία μας δεν θα συνεχιζόταν. Ωστόσο, έπειτα από κάποια αρχική επιτυχία με τον Mike Oldfield και τους Sex Pistols, η εταιρεία μας διαπίστωσε ότι οι μετέπειτα συνεργασίες δεν πουλούσαν το ίδιο καλά. Η ύφεση στις αρχές της δεκαετίας του 1980 είχε αντίκτυπο στην εταιρεία μας και βρεθήκαμε αντιμέτωποι με την προοπτική να χάνουμε 1 εκατομμύριο λίρες ετησίως.

    Η Virgin είχε δύο επιλογές. Η πρώτη ήταν να συρρικνωθεί η δισκογραφική επιχείρηση και να συγχωνευθούμε, επιλογή την οποία υποστήριζε ο Nik, καθώς ήθελε να επενδύσουμε τα επιπλέον μετρητά που είχαμε για την αναβάθμιση της αλυσίδας λιανικής πώλησης. Η δεύτερη επιλογή, την οποία υποστήριζε ο Simon, είχε την αντίθετη προσέγγιση: Να ξεπεράσει η εταιρεία τα προβλήματά της μέσα από την επένδυση σε νέα ταλέντα. Είχε εντοπίσει τους Human League και ήθελε επίσης να υπογράψει συμβόλαιο με τον Phil Collins, για τον οποίο ήταν σίγουρος ότι θα ενίσχυε το ρόστερ της Virgin Records.

    Ήμουν πραγματικά διχασμένος για το ποια κατεύθυνση έπρεπε να ακολουθήσουμε. Εντέλει, αποφάσισα ότι δεν θα καταφέρναμε να παρακάμψουμε τα προβλήματα κι ότι έπρεπε να αναζητήσουμε νέα ταλέντα για να ενισχύσουμε τις πωλήσεις. Αυτό σήμαινε ότι έπρεπε να πω στον Nik ότι βγαίνει από το σχήμα και ότι θα εξαγοράσω τις μετοχές του στη Virgin. Ξοδέψαμε πολύ χρόνο για να καταλήξουμε σε συμφωνία, αλλά ο Nik και εγώ παραμείναμε καλοί φίλοι και στη συνέχεια εκείνος ανέλαβε τη διοίκηση της διεθνώς αναγνωρισμένης Εθνικής Σχολής Κινηματογράφου και Τηλεόρασης (NFTS).

    Κατά τα χρόνια που έχουν περάσει από τότε, είχα έντονες διαφωνίες με τη διοικητική μου ομάδα σε μερικές περιπτώσεις, αλλά σε κάθε περίπτωση προχωρήσαμε μπροστά, αποδεχθήκαμε ο ένας τις απόψεις του άλλου και ελπίζω ότι διδαχθήκαμε κάτι μέσα από αυτές τις διαφωνίες.

    Καθώς αξιολογείτε τα ζητήματα στα οποία διαφωνείτε με τους συνεργάτες σας, προσπαθήστε να ενθαρρύνετε μια εποικοδομητική συζήτηση, ώστε να μπορέσετε να φτάσετε στη ρίζα του προβλήματος. Αποφύγετε την ανάλυση μέσα από το PowerPoint, καθώς αυτές οι παρουσιάσεις δημιουργούν ένα αφύσικο, σχεδόν ρομποτικό κλίμα, το οποίο δεν βοηθάει όταν υπάρχουν διαφωνίες. Και να θυμάστε ότι δεν υπάρχει καλύτερος τρόπος για να λυθεί μια διαφορά απόψεων από μια εύθυμη, δυνατή συζήτηση – και ίσως καμιά φορά χρειάζονται και κάνα δυο μαζί.

    * O Richard Branson είναι ο ιδρυτής της Virgin Group και εταιρειών όπως οι Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile και Virgin Active. Διατηρεί blog στη διεύθυνση www.virgin.com/richard-branson/blog. Ακολουθήστε τον στο Twitter στο twitter.com/richardbranson

    © 2020 Richard Branson. Διατίθεται από το "The New York Times Licensing Group"

    ΣΑΣ ΑΡΕΣΕ ΤΟ ΑΡΘΡΟ;

    ΣΧΕΤΙΚΑ ΑΡΘΡΑ