Του Γιώργου Ι. Κωστούλα*

Αφορμή για το σημερινό κείμενο, η ομιλία του προέδρου Σπ. Θεοδωρόπουλου, στη φετινή Γ. Σ. του ΣΕΒ, με κύριο ζητούμενο την αύξηση της παραγωγικότητας, την οποία χαρακτήρισε, νέο εθνικό στόχο.  

Στο κείμενο συμπτύσσονται τέσσερις συντελεστές ανταγωνιστικότητας, που έχουν εντοπιστεί ως  παράγοντες που κάνουν τη διαφορά, στην προσπάθεια μιας χώρας για ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Κύριο χαρακτηριστικό τους: Ο στρατηγικός χαρακτήρας τους.

1. Ο εντοπισμός και η ανάπτυξη ορισμένων, ενδεχομένως μοναδικών για κάθε χώρα, παραγόντων

Τέτοιοι εθνικοί συντελεστές πρέπει να έχουν ιδιότητες που τους καθιστούν σπάνιους, να είναι δύσκολο να αντιγραφούν, ενώ η απαρχής δημιουργία τους να απαιτεί μακροπρόθεσμη επενδυτική δέσμευση.

Η Δανία π.χ. έχει δύο νοσοκομεία εξειδικευμένα στη μελέτη και θεραπεία του διαβήτη. Εξού και η πρωτιά της Δανίας στην εξαγωγή ινσουλίνης.

Η Ολλανδία έχει υψηλού επιπέδου ερευνητικά ινστιτούτα στο χώρο της καλλιέργειας, της συσκευασίας και της μεταφοράς λουλουδιών, με συνέπεια τις γνωστές επιδόσεις της χώρας.

Ακόμα, η παραδοσιακή ηγεμονία της Γαλλίας και της Ιταλίας στη παραγωγή κρασιού έχει οδηγήσει τις παράπλευρες βιομηχανικές και βιοτεχνικές δραστηριότητες παραγωγής αμπελουργικών και οινοποιητικών μηχανημάτων- συσκευών-σκευών-εφοδίων σε απίστευτα υψηλά επίπεδα καινοτομίας.

Για να έρθουμε και στα δικά μας, είναι να απορεί κανείς, εν προκειμένω, πώς η ζηλευτή βιοποικιλότητα και το κλίμα της Ελλάδας μένουν τόσο ανεκμετάλλευτα. Και όμως, με την τερατώδη εντατική μονοκαλλιέργεια να συνιστά μέγα κίνδυνο για το περιβάλλον και την υγιεινή διατροφή, ένας ρόλος θα ερχόταν γάντι στη χώρα μας. Αυτός της ηγέτιδας χώρας στην ήπια, βιώσιμη γεωργία με κέντρο τη μικροκαλλιέργεια και την ελεγχόμενη παραγωγή.

2. Η κατάσταση-επίπεδο της εσωτερικής ζήτησης

Θα περίμενε κανείς ότι η διεθνοποίηση των αγορών θα περιόριζε τη σημασία της εσωτερικής ζήτησης για ένα συγκεκριμένο προϊόν. Αυτό με τη ποσοτική έννοια είναι σωστό. Ωστόσο, αν εξετάσουμε τη σύνθεση, τα χαρακτηριστικά και ορισμένα στοιχεία της εσωτερικής ζήτησης θα δούμε ότι αυτή αποτελεί ένα πρώτης τάξεως πρόκριμα διεθνούς ανταγωνιστικότητας.

Πρώτα απ’ όλα η εσωτερική ζήτηση δημιουργεί έναν πρώτο στίβο εποικοδομητικής άμιλλας.

Οι Ιάπωνες π.χ. που ζούσαν σε μικρά, στενά σπίτια είχαν να αντιμετωπίσουν τη ζέστη και την υγρασία του ιαπωνικού καλοκαιριού και συγχρόνως την ακριβή ηλεκτρική ενέργεια. Αποτέλεσμα ήταν η ανάπτυξη και πρωτοπορία  των Ιαπώνων στις αθόρυβες και οικονομικές κλιματιστικές συσκευές.

Το παραδειγματικό ενδιαφέρον τη Σουηδίας για τα άτομα με ειδικές ανάγκες οδήγησε τη χώρα στη πρωτοπορία παραγωγής προϊόντων που απευθύνονται σε αυτήν την ειδική "αγορά". 

Παρόμοιο είναι και το παράδειγμα της Δανίας, της οποίας η υψηλού επιπέδου περιβαλλοντική συνείδηση την οδήγησε στο να γίνει η ηγέτιδα κατασκευάστρια μηχανών, συσκευών ή υλικών ελέγχου της μόλυνσης των νερών.

3. Η ύπαρξη στη χώρα σχετικών υποκλάδων του βασικού τομέα

Η παρουσία μηχανισμού υποβοήθησης ενός βασικού κλάδου σε μια χώρα είναι αποφασιστικής σημασίας. Πρώτα πρώτα αυτό σημαίνει ότι υπάρχει μια αποτελεσματική ροή πρώτων υλών-προμηθειών, με την έννοια του συνεχούς, του έγκαιρου, του ταχέος, του ποιοτικού και κατά κανόνα του φθηνού.

Το παράδειγμα της ιταλικής υποδηματοποιίας και βιοτεχνίας δερματίνων ειδών είναι εύγλωττο. Οι κατασκευαστές βρίσκονται σε συνεχή επαφή και ανταλλαγή πληροφοριών με τις επιχειρήσεις κατεργασίας δέρματος, με τις οποίες συζητούν και ερευνούν συνεχώς νέους τρόπους παραγωγής, νέα υλικά, χρωματισμούς, προτιμήσεις καταναλωτών κλπ. Έτσι παραμένουν όλοι στην κορυφή εξασφαλίζοντας αμοιβαία οφέλη για όλη την επιχειρηματική κοινότητα..

Στη χώρα μας, από την άλλη, τα δυο τρίτα των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων έχουν πελάτη τον τελικό καταναλωτή. Πρωτεύουμε στη γνωστή "επιχειρηματικότητα ανάγκης", όπου το επιχειρείν λειτουργεί απλώς ως ευκαιρία αυτοαποσχόλησης και βιοπορισμού. Ένα επιχειρείν, δηλαδή, εξαιρετικά ρηχό.

4. Η σύνθεση-δομή του επιχειρηματικού κορμού της χώρας, εθνικά λαϊκά χαρακτηριστικά

Διαφορές από χώρα σε χώρα στις εθνικές αξίες του πληθυσμού τους, στη δομή των οικονομιών τους, στο εκπαιδευτικό τους σύστημα, στις ιστορικές τους καταβολές παίζουν σημαντικό ρόλο.

Ιστορικές συγκυρίες, συνήθειες, εθνικά χαρακτηριστικά κ.λπ. δημιουργούν ισχυρές τάσεις π.χ. γύρω από το πως δημιουργείται, οργανώνεται, αναπτύσσεται και διοικείται μια εταιρεία.

Στην Ιταλία π.χ. επιτυχημένοι διεθνώς ανταγωνιστές είναι συχνά μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Παράδειγμα τα μικρά παραδοσιακά αποστακτήρια όπου η ιδιοκτησία δεν εξέρχεται από τα όρια της οικογένειας.

Στη Γερμανία αντίθετα οι επιχειρήσεις τείνουν να είναι αυστηρά και ιεραρχικά δομημένες από πλευράς οργάνωσης και μάνατζμεντ, ενώ οι Γερμανοί μάνατζερ, κατά κανόνα, χαρακτηρίζονται από ισχυρή τεχνική υποδομή.

Το ταμπεραμέντο παίζει επίσης το δικό του ρόλο. Βιομηχανίες όπου οι Ιταλοί είναι ηγέτες, όπως τα φωτιστικά, τα έπιπλα, η υποδηματοποιία, τα δερμάτινα είδη έχουν συνδυάσει ακριβώς, τη γνωστή υψηλή αισθητική και τα χαρακτηριστικά στοιχεία του χαλαρού ιταλικού μάνατζμεντ.

Αντίθετα  το γερμανικό μάνατζμεντ αποδίδει σε περιβάλλοντα όπου επικρατεί το τεχνικό και το μηχανολογικό στοιχείο, όπως η βιομηχανία οπτικών, τα χημικά, οι σύνθετοι περίπλοκοι εξοπλισμοί, κλάδοι δηλαδή που απαιτούν παραγωγικές διαδικασίες ακριβείας, και προσεκτικό σχεδιασμό.

Στην Ελλάδα τώρα, ένα εθνικό χαρακτηριστικό που θα μπορούσε, διοικητικά, να αξιοποιηθεί ανταγωνιστικά είναι το ελληνικό φιλότιμο, σημαία της ελληνικής εργασιακής κουλτούρας. Καθοριστικό στοιχείο της καθημερινότητας διευθυνόντων και διευθυνομένων. 

Πιστεύω ότι, αν είναι αληθινό ότι ο Έλληνας μάνατζερ είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικός, αυτό οφείλεται περισσότερο στη φιλοτιμία των υφισταμένων του, παρά στις δικές του διευθυντικές επιδεξιότητες. Μια ιστορία που επαναλαμβάνεται, από γενιά σε γενιά, συνεχώς, αρχίζοντας από το σπίτι και συνεχίζοντας στο σχολείο, στο στρατό κ.λπ.: Απλοϊκές νοικοκυρές, αγαθοί δημοδιδάσκαλοι, αστοιχείωτοι καραβανάδες έχουν, με ευκολία, διαπρέψει στη διοίκηση Ελλήνων, τόσο ευάλωτων στην προσβολή τής ιερότερης και πιο χειροπιαστής έκφρασης της ατομικής τους αξιοπρέπειας: του Φιλότιμου.

Ακόμα, προσυπογράφω την άποψη ότι σε μια χώρα που τρέφεται από την εγγύτητα, τίποτα δεν μπορεί να γίνει εξ’ αποστάσεως. Ότι δηλαδή, δεν αρκεί να συλλαμβάνουμε μια ιδέα και να αρκούμαστε σ’ αυτό, αλλά να παρακολουθούμε και την εφαρμογή της. Κυρίως, ο μάνατζερ να αναμιγνύεται και να εμβαθύνει στις λεπτομέρειες των πραγμάτων τόσο όσο χρειάζεται για να γνωρίζει πότε δεν χρειάζεται να αναμιχθεί.

Δυστυχώς όλα τα παραπάνω μάλλον κρίνονται για μας ως προβλήματα άλλης τάξεως, άλλης γενιάς. Η επιδίωξή τους προϋποθέτει την παρουσία δύο παραγόντων που απουσιάζουν εκκωφαντικά στη χώρα μας. Ο πρώτος: Η αποτελεσματική και διαφανής Δημόσια Διοίκηση και ο δεύτερος: Η ποιότητα της πολιτικής ηγεσίας. Και που με την αναβάθμισή τους θα αποκτηθεί το ζητούμενο στο οποίο συμποσούνται: Η εθνική μας αυτοπεποίθηση, η έλλειψη της οποίας κάνει τόσους πολλούς να ζητάμε τόσα πολλά και συγχρόνως τόσο λίγους να πιστεύουμε ότι μπορούμε να τα επιτύχουμε.

* Ο Τέως γενικός διευθυντής εταιρειών του ευρύτερου χρηματοπιστωτικού τομέα.
E-mail gcostoulas@gmail.com

Αναφορές:
Το κείμενο έλαβε υπόψη του και τα ευρήματα μεγάλης έρευνας του καθηγητή του Harvard, Μ. Porter. Σε αυτά τα ευρήματα, εξ άλλου βασίστηκε το μνημειώδες έργο του καθηγητή: "Η ανταγωνιστικότητα των εθνών". Η έρευνα είναι λίγο παλιά, αλλά, με την συνήθη υστέρηση που μας χαρακτηρίζει σε όλα τα νέα πράγματα, πιστεύω ότι τα ευρήματά της μάς έρχονται κουτί.