Του Γιώργου Καρλαύτη*

Το διοικητικό συμβούλιο (ΔΣ) διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στην επιτυχία οποιασδήποτε επιχείρησης. Ωστόσο για να εξελιχθεί σε ένα πραγματικό βραχίονα δημιουργίας στρατηγικής συνιστά κρίσιμη πρόκληση και προϋποθέτει μια πολυδιάστατη και σύνθετη διαδικασία σε μία πορεία που παράγει επιχειρηματικό πλεονέκτημα. Συνήθως τα Διοικητικά Συμβούλια θεωρούνται κατά βάση ρυθμιστικοί φορείς με αρμοδιότητα να εφαρμόζουν τις απαιτήσεις της διακυβέρνησης ενός οργανισμού ή επιχείρησης όπως επίσης να παρέχουν εποπτεία, και λιγότερο ως ενεργοί συντελεστές στη στρατηγική διαμόρφωση της μελλοντικής ανάπτυξης. Η μετατροπή του ΔΣ σε μια στρατηγική "μηχανή" και μία δύναμη υψηλής προστιθέμενης αξίας απαιτεί στοχευμένη αλλαγή στην νοοτροπία, την συνειδητή προσέγγιση  προς σαφή στρατηγική δέσμευση με σαφή κατανόηση της προοπτικής να παράγει μακροπρόθεσμα οφέλη.

Εμβαθύνοντας στους πολυσχιδείς μηχανισμούς ενός αντίστοιχου μετασχηματισμού για το ΔΣ, όπως και τις κατάλληλες μεθόδους που θα παράγουν απτές ανταμοιβές θα αναφερθούμε σε μία ακολουθία από νευραλγικά σημεία διερευνώντας την δυναμική τους να δημιουργήσουν μία υψηλής ποιότητας εφαρμόσιμη Στρατηγική. 

Οι Προκλήσεις και τα Εγγενή Προβλήματα του ΔΣ - Γιατί είναι τόσο δύσκολο να μετατραπεί το ΔΣ σε στρατηγικό πλεονέκτημα;

Τα κορυφαία στελέχη των Οργανισμών αντιμετωπίζουν ισχυρές δυσκολίες όταν προσπαθούν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητες του ΔΣ τους. Αυτό οφείλεται κυρίως στο ότι οι παραδοσιακές δομές ανταποκρίνονται μόνο στα γεγονότα από την αγορά και δεν παράγουν στρατηγική και προληπτικές κατευθύνσεις υλοποίησης της για το αύριο. Τα μέλη του ΔΣ μπορεί να έχουν βαθιά γνώση της κάθετης αγοράς τους, αλλά δεν αντιλαμβάνονται τις καθημερινές και τις μεσοπρόθεσμες προκλήσεις και ευκαιρίες μέσα στην ίδια την επιχείρηση. Επιπλέον, ορισμένα ΔΣ μπορεί να αντιστέκονται στις αλλαγές, ενώ επίσης προσκολλώνται σε στενή εστίαση στη Κανονιστική Συμμόρφωση και τη Διαχείριση Κινδύνων, χωρίς να συμμετέχουν ενεργά σε επεκτατική Στρατηγική η οποία απαιτεί άλλη προσέγγιση και νοοτροπία.

Ένα σημαντικό εμπόδιο για να αποκτήσει το ΔΣ Στρατηγική Χροιά και να επηρεάσει το μέλλον είναι οι διαφορετικές ατζέντες και προτεραιότητες των μελών που συνδυάζονται με την ποικιλομορφία των εσωτερικών παραγόντων σε κάθε επιχείρηση. Τα μέλη του ΔΣ συνήθως έχουν διαφορετικό υπόβαθρο μεταξύ τους, διαφορετικούς τομείς εξειδίκευσης, αλλά και προσωπικά ενδιαφέροντα και συμφέροντα. Αυτή η διαφορετικότητα μπορεί να είναι είτε πλεονέκτημα ή αδυναμία, ανάλογα με τον τρόπο διαχείρισής της. Η έλλειψη ευθυγράμμισης σε βασικούς στρατηγικούς στόχους μπορεί να οδηγήσει σε αποσπασματικές λύσεις και μη συνεκτική και ολιστική λήψη αποφάσεων. Επιπλέον, τα μέλη του ΔΣ μπορεί να διστάζουν να αναλάβουν στρατηγικούς ρόλους εάν δεν είναι ξεκάθαροι για το πώς θα ληφθεί ή θα εφαρμοστεί η συμβολή τους από την εκτελεστική ομάδα.

Τα ΔΣ έχουν περιορισμένη πρόσβαση σε έγκαιρες πληροφορίες εφόσον συνήθως συνεδριάζουν σε τριμηνιαίες περιόδους οπότε οι πληροφορίες που λαμβάνουν μπορεί να είναι ξεπερασμένες ή ελλιπείς. Χωρίς πρόσβαση σε έγκαιρα και ορθά συσχετισμένα, αξιόπιστα δεδομένα, μπορεί να αντιμετωπίζουν δυσκολίες στο να έχουν σαφή εικόνα συνεπώς και ουσιαστική συμβολή στη στρατηγική κατεύθυνση μίας εταιρείας. Τα εκτελεστικά στελέχη, από την άλλη πλευρά, μπορεί να μην αισθάνονται άνετα να μοιράζονται μη επαληθευμένες ή αφιλτράριστες πληροφορίες με τον φόβο ότι θα μπορούσε να οδηγήσει σε πολλαπλές αστοχίες και να απειλήσει την συνοχή του κάθε ΔΣ της επιχείρησης και της θέσης τους. H μη λειτουργική επικοινωνία μεταξύ του ΔΣ και του Management μπορεί να διαιωνίσει μια φυγόκεντρη πορεία και να απομακρυνθεί από συγκλίνουσες προσεγγίσεις να επιβραδύνει καινοτόμες πρωτοβουλίες και να αποδυναμώνει νέες στρατηγικές προκλήσεις που τα ΔΣ έχουν παράγει.

Μετατρέποντας Το ΔΣ σε Στρατηγικό Βραχίονα - Κατάλληλες Προσεγγίσεις

Αν και οι προκλήσεις μπορεί να είναι σημαντικές, η μετατροπή του ΔΣ σε στρατηγικό όπλο είναι δυνατή μόνο μέσα από τις σωστές προσεγγίσεις. Θα διερευνήσουμε συνοπτικά πως το ΔΣ μπορεί να το επιτύχει αυτό αποτελεσματικά και να ευθυγραμμίσουμε την συμβολή του με τη μακροπρόθεσμη επιτυχία μίας εταιρείας.

Η Σύνθεση του ΔΣ με προσανατολισμό σε παραγωγή στρατηγικών είναι το πρώτο βήμα - Ένα συμβούλιο που έχει δημιουργηθεί για να επιβλέπει ένα παραδοσιακό επιχειρηματικό μοντέλο μπορεί να μην έχει την τεχνογνωσία για να υποστηρίξει αλλαγές, όπως τον ψηφιακό μετασχηματισμό για παράδειγμα. Καθώς η εταιρεία εξελίσσεται, το σύνολο δεξιοτήτων του ΔΣ πρέπει επίσης να εξελιχθεί. Οπότε, το πρώτο βήμα είναι να εντοπιστούν τα ως άνω κενά. Εάν η εταιρεία εστιάζει στην καινοτομία, την ψηφιοποίηση ή τη βιωσιμότητα, τα μέλη του ΔΣ πρέπει να έχουν εξειδίκευση σε αυτούς τους τομείς. Η ποικιλομορφία στις δεξιότητες και τις εμπειρίες μπορεί να οδηγήσει σε πιο ισχυρές στρατηγικές συζητήσεις και καινοτόμες λύσεις.

Ξεκάθαρες προσδοκίες για την ενεργή στρατηγική δέσμευση από τα μέλη του ΔΣ σχετικά με το ρόλο τους στη διαμόρφωση της στρατηγικής και όχι απλώς παρακολούθηση της κανονιστικής συμμόρφωσης. Πρέπει να οριστούν στόχοι και προδιαγραφές, ώστε να αναδειχθούν και τύχουν επεξεργασίας στρατηγικοί στόχοι της εταιρείας. Αυτό μεταβάλλει την δομή των συνεδριάσεων όπου τμήμα τους πρέπει να αφιερώνεται σε στρατηγικές συζητήσεις. Αυτό συνεπάγεται την τροφοδότηση στα μέλη του ΔΣ με προηγμένο υλικό που υπογραμμίζει τις τρέχουσες προκλήσεις, τις ευκαιρίες και τις αλλαγές της αγοράς, με στόχο να μπορούν να είναι έτοιμοι να συνεισφέρουν ουσιαστικά στη συζήτηση.

Δυνατότητα πρόσβασης των μελών του ΔΣ σε real-time δεδομένα και όχι μόνο στατικές αναφορές, οι οποίες δεν βοηθούν στην αξιόπιστη αποτύπωση της τρέχουσας εικόνας και πως μεταβάλλεται κάθε λεπτό. Έτσι ελέγχουν σε πραγματικό ή σχεδόν σε πραγματικό χρόνο τον παλμό της εταιρείας και την απόδοσή της μέσω της υιοθέτησης ενός ασφαλούς ενιαίου και κοινόχρηστου πίνακα με εργαλεία όπου οι βασικοί δείκτες απόδοσης (KPI) ενημερώνονται τακτικά. Αυτό ενθαρρύνει τη συνεχή εστίαση στην στρατηγική και δεν περιορίζει τη συμμετοχή τους μόνο σε τριμηνιαίες συναντήσεις αλλάζοντας την Ατζέντα της λειτουργίας του ΔΣ ως στρατηγικού βραχίονα.

Ενθάρρυνση για ανοικτό διάλογο πέραν από τις εκτελεστικές αποφάσεις με ενεργή αμφισβήτηση των θέσεων και την ανάδειξη σειράς από εναλλακτικές απόψεις προς ισχυρότερες, πιο ανθεκτικές στρατηγικές. Αυτό απαιτεί διαφανή κουλτούρα όπου η διαφωνία εκτιμάται και λαμβάνεται υπόψη. Ανάθεση σε διαφορετικά μέλη του ΔΣ να αναλάβουν τους ρόλους "συνηγόρου του διαβόλου" σε στρατηγικές συζητήσεις, διασφαλίζοντας ότι όλες οι προοπτικές διερευνώνται πριν ληφθούν αποφάσεις.

Η Ευθυγράμμιση μεταξύ του ΔΣ και της εκτελεστικής ομάδας (C-suite) είναι κρίσιμη - Το ΔΣ και το C-suite πρέπει να λειτουργούν και ενεργούν σε καθεστώς αμοιβαίας εμπιστοσύνης και να έχουν ξεκάθαρη κατανόηση των αντίστοιχων ρόλων τους. Οπότε, ενώ το ΔΣ επιθεωρεί στο επίπεδο της διακυβέρνησης, παράλληλα, πρέπει να δημιουργηθεί το πεδίο για δημιουργία νέων προοπτικών σε ένα πλαίσιο στρατηγικής και να μην περιορίζεται μόνο στην συζήτηση αλλά να λαμβάνονται και εκτελεστικές αποφάσεις.

Η εξέλιξη του ΔΣ σε στρατηγικό βραχίονα μπορεί να διαφοροποιήσει καταλυτικά τον οργανισμό ή την επιχείρηση παράγοντας μεσοπρόθεσμα οφέλη εφόσον η όλη διαδικασία λειτουργήσει με την φιλοσοφία που αναφέραμε παραπάνω. Τα κύρια Μεσοπρόθεσμα οφέλη μπορεί ενδεικτικά να είναι:

• Σαφέστερη και Ευστοχότερη Στρατηγική Εστίαση

• Βελτίωση στην Διαχείριση Κινδύνων

• Ισχυρότερη Εκτελεστική Διαφάνεια

• Μεγαλύτερη Οργανωτική Ευελιξία

• Αυξημένη Εμπιστοσύνη των Επενδυτών

Το να εξελιχθεί το ΔΣ στο σύνολο του σε ένα σώμα με πρόσθετες δυνατότητες δημιουργίας στρατηγικής είναι μία μακρά διαδικασία και απαιτεί αλλαγή νοοτροπίας και συγκλίσεις στην πορεία του δικού του μετασχηματισμού αρχικά, προκρίνοντας "ανοιχτά" μυαλά, επιμονή στον στόχο, συνέπεια και χρήση κατάλληλων εργαλείων, ώστε να παράγονται αποτελέσματα που θα κεφαλαιοποιηθούν μεσοπρόθεσμα. Αυτό καθιστά το ΔΣ ένα ισχυρό σύμμαχο στην πορεία για ανάπτυξη.

*Founder/Entrepreneur