Του Γιώργου Καρλαύτη*

Πολλά στρατηγικά πλάνα δεν είναι ουσιαστικά στρατηγικά. Δεν έχουν καν το πλαίσιο και το περιεχόμενο ενός σωστού πλάνου. Υπάρχουν διαδικασίες για την σωστή ανάπτυξη ενός Στρατηγικού πλάνου. Το θεμελιώδες προκαταρκτικό στάδιο προσέγγισης ενός πλάνου που ενέχει στρατηγική είναι να αποσαφηνιστεί το προφίλ και η νοοτροπία ή νοοτροπίες των Shareholders-Ιδιοκτητών της επιχείρησης.

Εκτός από τις Μεσαίες & Μεγάλες Επιχειρήσεις με τυπική δομή όπου το ΔΣ εγκρίνει τις εισηγήσεις των CEOs, υπάρχει ένα υβριδικό επίπεδο, ειδικά στις μικρές αλλά και μικρομεσαίες επιχειρήσεις όπου Διευθυντές ή και απλά Στελέχη που απασχολούνται είναι και συν-ιδιοκτήτες, π.χ. μέλη οικογενειών των Ιδιοκτητών. Αυτό οδηγεί πολλές φορές σε προβλήματα λόγω της προφανούς σύγχυσης με την μετακίνηση ανάμεσα στους διαφορετικούς ρόλους από τις λειτουργίες ρουτίνας, την διαχείριση κ.α. τα οποία δεν αφήνουν χρόνο και περιθώρια για πραγματική στρατηγική. Οι ιδιοκτήτες επίσης πρέπει να συναινέσουν ενεργά σε μία διαδικασία σχεδιασμού και να το αποδείξουν χειροπιαστά με την συμμετοχή τους σε μικτές ομάδες έργου δίνοντας feedback και κυρίως υιοθετώντας και οι ίδιοι τα βήματα ενός action plan.  

Μια προσέγγιση στις φάσεις του επιχειρηματικού σχεδιασμού

Σχετικά με τους στρατηγικούς παράγοντες και τα βήματα για ένα σωστό στρατηγικό πλάνο ή τουλάχιστον πλάνο ορθής τακτικής μπορούμε να αναφέρουμε τα ακόλουθα βήματα τα οποία είναι απλά και για αυτό τον λόγο είναι και δύσκολα:

Το πρώτο βήμα είναι ο εντοπισμός των Βασικών Συντελεστών (Stakeholders) που είναι ιδιοκτήτες και υπεύθυνοι των επιχειρηματικών διαδικασιών. Ορισμένοι εξ αυτών είναι και εκείνοι που έχουν μετοχές (συν-ιδιοκτήτες). Είναι σημαντικό για τους stakeholders να διαχωριστεί η νοοτροπία από την ορθολογική προσέγγιση στην διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού, ώστε το αποτέλεσμα να είναι αξιόπιστο, ρεαλιστικό και μετρήσιμο.

Το δεύτερο βήμα είναι ο εντοπισμός και το προφίλ των πελατών. Οι πελάτες είτε άλλες επιχειρήσεις (B2B) ή φυσικά πρόσωπα (B2C) με βάση την υπάρχουσα εμπορική συμπεριφορά και τις επιδόσεις της επιχείρησης καθορίζουν τον εξωστρεφή επιχειρηματικό στόχο εφόσον οι συναλλαγές τους με την επιχείρηση επιφέρει έσοδα και συμβάλει θετικά στην προοπτική ανάπτυξης. 

Το τρίτο βήμα είναι η σαφής προδιαγραφή του πως σχηματοποιείται δυναμικά η ζήτηση από τους πελάτες - ανά Κατηγορία (segment) - προς την Επιχείρηση και ποιες ανάγκες τους ικανοποιούνται από την αγορά προϊόντων ή υπηρεσιών. Δυο χαρακτηριστικά στο θέμα της ζήτησης αναφέρονται στην μακροχρόνια ή περιπτωσιακή σχέση με τους πελάτες και την πιστότητα, όπως και το αν υπάρχει εποχικότητα στην ζήτηση ή συνεχής ροή προϊόντων προς αυτούς. Άλλες σημαντικές παράμετροι σχετικά με τις ανάγκες και την ζήτηση είναι από ποια κανάλια αγοράζουν οι πελάτες και ποια είναι η γεωγραφική τους διασπορά είτε στην ντόπια αγορά ή/και στο εξωτερικό. 

Επίσης οι ανάγκες των πελατών προδιαγράφονται ως προς το εύρος τους που καθορίζει τον βαθμό εξάρτησης τους από την επιχείρηση, την επαναληψιμότητα και ποιες ανάγκες αναβαθμίζονται διαχρονικά με συγκεκριμένη συχνότητα. 
Σημαντικές παράμετροι που περαιτέρω απαιτείται να ληφθούν υπόψη σε ένα πλάνο και θα έπρεπε να προδιαγραφούν και να ενταχθούν στην διαδικασία ανάπτυξης αγοράς και του κύκλου πωλήσεων είναι (συνοπτικά) το Customer Education, Customer Loyalty, Customers’ Culture & Culture-shift στα πλαίσια μίας Κοινότητας η οποία αποδεικνύει την δέσμευση της με την εταιρεία σε όλα τα κανάλια επικοινωνίας ενώ πάντα οι επισημάνσεις των μελών της διαφωτίζει περιοχές για βελτίωση.

Το τέταρτο ουσιαστικό και κρίσιμο βήμα είναι η αποτύπωση των χαρακτηριστικών του ανθρώπινου δυναμικού και παραμέτρους όπως Εμπειρία – Ετοιμότητα – Κατάρτιση στις νέες Απαιτήσεις (Ικανότητες / Δεξιότητες) -  η ηθική και ανθρώπινη Συνοχή σε ομαδικό επίπεδο, και ο καταλυτικός ρόλος του HR, όπως και η αξιολόγηση και λογικός έλεγχος του φαινομένου turn over (αποχωρήσεις και προσλήψεις) σε όλα τα επίπεδα.

Οι συνεχείς και καταλυτικές παρεμβάσεις της Επιχείρησης για το πώς πρέπει να εισακούγονται τα Στελέχη της αλλά και να συμμετέχουν ενεργά στην διαμόρφωση των Objectives & Key-Results σε μία ιεραρχικά από κάτω προς τα άνω σύνθεση αποκαλύπτει πάντα σημεία που είναι "αόρατα" από την Διοίκηση. Περαιτέρω, σε απόκριση των νέων τάσεων που επιτάσσουν οι νέες επιχειρηματικές κατευθύνσεις η ενεργή υιοθέτηση πρωτοβουλιών σχετικά με το ESG (Environmental, Social, Governance) διαφοροποιεί την παλαιά σε σχέση με την νέα στρατηγική. 

Το πέμπτο βήμα είναι να οριστούν οι προμηθευτές και να καθοριστούν εκείνα τα χαρακτηριστικά που θα διασφάλιζαν τους όρους της εφοδιαστικής αλυσίδας αν μιλάμε για προϊόντα ή ακόμα και τις υπηρεσίες οι οποίες πλαισιώνουν τις προτάσεις και παροχές της επιχείρησης στην αγορά. 
Το έκτο βήμα είναι η ύπαρξη μίας μεθοδολογίας ανάπτυξης ενός πλάνου. Παραμένοντας πρακτικοί επειδή υπάρχουν ποικίλες μεθοδολογίες, θα μπορούσαμε άκρως ενδεικτικά να αναφερθούμε απλά στην "Quantitative SWOT Analysis” η οποία αναπτύχθηκε από τον Terrence Metz μέσω της οποίας είναι δυνατό με ταχύ και εύκολο τρόπο να πετύχουμε συναίνεση όταν αναπτύσσουμε ένα επιτελικό πλάνο.

Το έβδομο βήμα είναι η συνεχής βελτίωση του πλάνου το οποίο απαιτείται να αντανακλά διεργασίες εσωτερικά της επιχείρησης αλλά και στο επίπεδο της εξωστρέφειας όπως η ανάπτυξη αγοράς και οι πωλήσεις στον πλήρη κύκλο τους (BizDev, Sales, After-sales, Upselling/Cross-selling) περιλαμβάνοντας και τις αναβαθμίσεις σε προϊόντα (νέα ή βελτιωμένα) όπως και σε διευρυμένες υπηρεσίες. Η συνεχής βελτίωση του πλάνου δίνει έμφαση στην εφαρμογή και έγκαιρη αξιολόγηση του κατά συγκεκριμένες φάσεις. Η εφαρμογή απαιτεί ένα Action Plan τμηματοποιημένο ανά λειτουργικές μονάδες (στην ουσία έναν αριθμό από actions plan τα οποία όμως συγκλίνουν προς την αποστολή και τους εταιρικούς στόχους) όπως και ένα Scorecard ή ένα σύνολο από αντιπροσωπευτικά KPIs.

Επίλογος

Ο επιτελικός σχεδιασμός πρέπει να μπορεί να "βλέπει" καθαρά το δάσος αλλά να διακρίνει και το "δέντρο", να είναι μετρήσιμος, τμηματοποιημένος (με στόχο αν κάτι δεν πάει καλά να γίνονται άμεσα εστιασμένες διορθωτικές ενέργειες) και να ακολουθεί μία απλή μεθοδολογία αποφεύγοντας τις παγίδες της γραφειοκρατίας και του άκρατου υποκειμενισμού εφόσον το ορθό επιχειρείν κρίνεται από το πνεύμα των ομάδων μέσα στις οποίες, ωστόσο, η ατομική πρωτοβουλία μπορεί να ανθίσει. Σε αυτό ένα πραγματικά στρατηγικό πλάνο αποτελεί ένα πολύτιμο βοηθό. 

*Founder/Entrepreneur