Συνεχης ενημερωση

    Τετάρτη, 26-Μαϊ-2021 00:03

    Για ένα δίκαιο και υγιές νέο περιβάλλον εργασίας

    • Εκτύπωση
    • Αποστολή με email
    • Προσθήκη στη λίστα ανάγνωσης
    • Μεγαλύτερο μέγεθος κειμένου
    • Μικρότερο μέγεθος κειμένου

    Της Ρεβέκκας Πιτσίκα

    Η αγορά εργασίας έχει ήδη αλλάξει. Πλέον το "οικιακό γραφείο" είναι ήδη ο κανόνας –με  αλλαγές σε πολλές διαστάσεις, κυρίως σε επίπεδο λειτουργίας και σε επίπεδο νέων δεξιοτήτων. Χρειάζεται όμως λίγος χρόνος για να ισορροπήσει το σύστημα –καθώς σε πρώτη τουλάχιστον φάση, φαίνεται ότι θα υπερισχύσει ένα υβριδικό μοντέλο, με κάποιες ημέρες απομακρυσμένης εργασίας και κάποιες ημέρες εργασίας με φυσική παρουσία. Απομακρυσμένη εργασία δεν σημαίνει "μεταφέρω τον τρόπο εργασίας στον σπίτι".

    Ας δούμε όμως τι σημαίνει αυτό το υβριδικό μοντέλο εργασίας, που σε πρώτη φάση το αποτύπωμα φαίνεται να είναι μάλλον θετικό: ευέλικτο ωράριο,  μειωμένο αποτύπωμα άνθρακα, βελτιστοποίηση κόστους εργασίας, μεγαλύτερη ικανοποίηση των εργαζομένων, ενώ παράλληλα μέσω της φυσικής παρουσίας διασφαλίζεται η κοινωνικοποίηση, η δημιουργικότητα, η συνεργασία δια ζώσης.

    Ταυτόχρονα όμως, μέσα από ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, δημιουργείται κουλτούρα που βοηθάει στη διαχείριση των αλλαγών, στην ευελιξία και την προσαρμοστικότητα και άρα στην καλύτερη προετοιμασία μιας εταιρείας για πιθανές κρίσεις και αβέβαια γεγονότα.  

    Επιπλέον, το νέο μοντέλο εργασίας δίνει στις επιχειρήσεις την ευκαιρία να επιλέξουν και να  εντάξουν στις ομάδες τους περισσότερα ταλέντα, ανεξάρτητα από τον γεωγραφικό τόπο και διαμονής του εργαζόμενου.

    Και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι είναι όμως θετικοί στη νέα αυτή πραγματικότητα. Πρόσφατη μελέτη της Boston Consulting Group δείχνει ότι σε ποσοστό 75% οι εργαζόμενοι που έχουν παραμείνει απομακρυσμένοι κατά τη διάρκεια του Covid-19, είναι τόσο παραγωγικοί στην εκτέλεση των ατομικών τους καθηκόντων, όσο ήταν πριν από την εκδήλωση της πανδημίας. Αντίστοιχη έρευνα δείχνει ότι το 55% των Αμερικανών εργαζομένων θα προτιμούσε ένα μείγμα εργασίας σπιτιού και γραφείου. Ενδεικτική είναι και  η μελέτη της Google, σύμφωνα με την οποία το 62% του εργατικού δυναμικού της θέλει να επιστρέφει στα γραφεία του κάποια στιγμή, αλλά όχι κάθε μέρα. Άλλωστε, δεν είναι τυχαίο, που η εταιρεία, αυτή τη στιγμή, επεξεργάζεται υβριδικά μοντέλα για την επόμενη ημέρα.

    Άρα υπάρχουν μόνο μόνο πλεονεκτήματα; Προφανώς και όχι. Η υβριδικότητα στον χώρο της εργασίας συνδέεται και με τις διαφορετικές δυναμικές που αναπτύσσονται μεταξύ των ομάδων μιας επιχείρησης –δυναμικές που μπορούν να βλάψουν τις σχέσεις, να εμποδίσουν την αποτελεσματική συνεργασία και τελικά να μειώσουν την απόδοση. 

    Γιατί συμβαίνει όμως αυτό; Κυρίως γιατί οι εργαζόμενοι στο γραφείο έχουν καλύτερη και ευκολότερη πρόσβαση στην τεχνολογία, σε υποδομές και σε πληροφορίες που τους βοηθούν να πετύχουν τους στόχους τους, δρώντας μέσα σε ομάδες. Στον αντίποδα, όσοι εργάζονται εξ αποστάσεως συχνά έχουν πιο αδύναμη τεχνολογική εγκατάσταση και υποδομή (αργές συνδέσεις, λιγότερο εξελιγμένη τεχνολογία στο οικιακό γραφείο), κάτι που τους δυσκολεύει να αποδείξουν τις ικανότητές τους και που επηρεάζει το τελικό αποτέλεσμα.

    Έτσι, όσοι δεν μπορούν να εργαστούν στο γραφείο μπορούν να βρεθούν σε μειονεκτική θέση σε σχέση με εκείνους που μπορούν. Αν για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος δεν μπορεί να παρευρεθεί σε συνάντηση με φυσική παρουσία –ακόμα κι αν συμμετέχει μέσω βιντεοκλήσεων–, υπάρχουν πιθανές δευτερεύουσες συνομιλίες, που μπορεί να χάσει, με αποτέλεσμα να αισθάνεται πιο απομονωμένος και να στερηθεί σχέσεις, που παρέχουν κοινωνική υποστήριξη.

    Τις ίδιες επιπτώσεις έχει και το επίπεδο "ορατότητας" –το ποιους βλέπουν καθημερινά οι managers και πώς αυτό επηρεάζει την άποψη που διαμορφώνουν. Η εργασία στον ίδιο χώρο με τον προϊστάμενο ή τον εργοδότη αυξάνει την πιθανότητα να αναγνωριστούν πιο εύκολα οι προσπάθειες και οι ενέργειες του εργαζόμενου. Αντίθετα, όταν δουλεύει εξ αποστάσεως, κανείς δεν βλέπει, πόσο σκληρά εργάζεται –αργά το βράδυ ή νωρίς το πρωί– για να εκπληρώσει τις υποχρεώσεις του. 

    Άλλη μία παράμετρος που θα πρέπει να ληφθεί υπόψη είναι ότι δεν είναι όλα τα άτομα εξίσου αποτελεσματικά να λειτουργούν σε ένα υβριδικό περιβάλλον. Οι εργαζόμενοι που δημιουργούν εύκολα σχέσεις, πρόσωπο με πρόσωπο, ουσιαστικά, έχουν ένα πλεονέκτημα σε υβριδικά περιβάλλοντα –όπως και εκείνοι που είναι πρόθυμοι να ζητήσουν και να διεκδικήσουν τους πόρους στους οποίους ενδέχεται να μην έχουν εύκολη πρόσβαση. Τα υβριδικά περιβάλλοντα "ανταμείβουν" τους εργαζόμενους που ενεργούν με ευελιξία και μπορούν να συντονιστούν σε ένα σύνθετο και δυναμικό περιβάλλον και που μπορούν να  αποδείξουν την αξιοπιστία τους, όταν εργάζονται σε ένα πλαίσιο χαμηλής "ορατότητας".

    Ο ρόλος των managers 

    Για ακόμα μια φορά,  οι managers καλούνται να παίξουν έναν σημαντικό ρόλο στην αποτελεσματική λειτουργία του εργασιακού περιβάλλοντος  και να διαχειριστούν τις διαφορετικές δυναμικές ισχύος των ομάδων, οι οποίες μπορούν να εμποδίσουν ή να διευκολύνουν αυτόν τον νέο τρόπο εργασίας. Είναι σημαντικό να διασφαλίσουν τον τρόπο αξιολόγησης των εργαζομένων τους, με δομημένα συστήματα αξιολόγησης, με ξεκάθαρες και σαφώς προδιαγεγραμμένες προσδοκίες. Είναι σημαντικό να διασφαλίζουν την πρόσβαση των εργαζομένων στους πόρους που είναι απαραίτητοι για να πετύχουν τους στόχους τους. 

    Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι οι managers θα πρέπει να εκπαιδεύουν τους εργαζόμενους, αλλά και  τους εαυτούς τους ως προς τα δεδομένα αυτής της νέας πραγματικότητας –αλλά και στη δημιουργία της νέας κουλτούρας που αναγνωρίζει την αποτελεσματικότητα της απομακρυσμένης εργασίας.  

    Η χαρτογράφηση του υβριδικού εργασιακού περιβάλλοντος  –ποιος εργάζεται πού και πότε– είναι εξ ίσου σημαντική παράμετρος, ταυτόχρονα με την επικοινωνία με τις ομάδες τους για να αντιμετωπίζουν τις προκλήσεις γρήγορα και αποτελεσματικά.  

    Οι εταιρικές πολιτικές και διαδικασίες είναι επίσης θέμα προς συστηματική επανεξέταση, ώστε να διασφαλίζεται ότι δεν υπάρχει αθέμιτο πλεονέκτημα με βάση τον υβριδισμό –για παράδειγμα, KPIs που δεν ευθυγραμμίζονται με την προσβασιμότητα πόρων ή αξιολογήσεις που δεν λαμβάνουν υπόψη τις διαφορές στο επίπεδο ορατότητας. Στόχος είναι και παραμένει να διασφαλίζεται ότι οι εργαζόμενοι που συνεχίζουν να εργάζονται εξ αποστάσεως έχουν τις ίδιες ευκαιρίες εξέλιξης με εκείνους που δουλεύουν από το γραφείο.

    Με λίγα λόγια, για την ομαλή λειτουργία της νέας πραγματικότητας είναι σημαντική η συνεχής και συστηματική παρακολούθηση από τους managers, ώστε να παρεμβαίνουν έγκαιρα και να εξισορροπήσουν τυχόν δυναμικές που ξεφεύγουν από το προσδοκώμενο πλαίσιο.

    Σε αυτή την "άσκηση" όμως εξ ίσου σημαντικό ρόλο έχουν και οι εργαζόμενοι, καθώς θα πρέπει να είναι "ορατοί" στους διευθυντές τους, διασφαλίζοντας την πρόσβαση σε πόρους που χρειάζονται για την εργασία τους. Με νέες δεξιότητες, με έμφαση στην ατομική υπευθυνότητα. 

    Ο Covid-19 μας έχει δώσει τη δυνατότητα να επανασχεδιάσουμε τον χώρο εργασίας και τις ευκαιρίες βελτιστοποίησης του και να μην τον αντιμετωπίσουμε ως νέο πείραμα ή τάση. Η πανδημία αργά ή γρήγορα θα τελειώσει. Και όταν συμβεί αυτό, το νέο περιβάλλον εργασίας θα πρέπει να είναι πιο υγιές, πιο δίκαιο και πιο παραγωγικό από πριν. 

    * Η κα Ρεβέκκα Πιτσίκα είναι CEO της People for Business

    ΣΑΣ ΑΡΕΣΕ ΤΟ ΑΡΘΡΟ;

    ΣΧΕΤΙΚΑ ΑΡΘΡΑ