Συνεχης ενημερωση

    Δευτέρα, 09-Ιουλ-2018 00:04

    Πώς να διαχειριστείτε τον άνεμο της αλλαγής

    • Εκτύπωση
    • Αποθήκευση
    • Αποστολή με email
    • Προσθήκη στη λίστα ανάγνωσης
    • Μεγαλύτερο μέγεθος κειμένου
    • Μικρότερο μέγεθος κειμένου

    Του Ρίτσαρντ Μπράνσον

    Είναι γνωστό ότι μέσα στα χρόνια της δραστηριότητάς μας αναγκαστήκαμε να κλείσουμε ή να πουλήσουμε έναν αριθμό των εκατοντάδων επιχειρήσεων της Virgin τις οποίες είχαμε δημιουργήσει – οι επικριτές μας αναφέρονται πολλές φορές σε αυτό. Αλλά ποιος έχει δίκιο και ποιος άδικο επ’ αυτού; Οι εταιρείες είναι εργαλεία, καθένα από αυτά ειδικά σχεδιασμένο για να επιτελεί έναν σκοπό. Εάν έχουν καταστεί μη χρήσιμες και έχουν πλέον ξεπεραστεί, ο όμιλός μας θα τις πουλήσει ή και θα τις κλείσει. Προσπαθούμε, στο μέτρο του δυνατού, να μη χάσουμε ούτε ανθρώπους ούτε το know-how, ωστόσο δεν επιτρέπουμε στον εαυτό μας να γίνει νοσταλγικός για την αρχική φιλοσοφία ή χρησιμότητα των εταιρειών αυτών. Όταν η Virgin ανανεώνει τον εαυτό της, οι επικριτές που γκρινιάζουν για τα φύλλα που πέφτουν στο έδαφος αποτυγχάνουν να δουν το δέντρο.

    Εάν θέλετε να ηγηθείτε της επιχείρησής σας στη φάση της αναδιάρθρωσης, πρέπει πρώτα να κοιτάξετε τα πράγματα μέσα από ένα σκληρό και "κρύο" πρίσμα, χωρίς συναισθηματισμούς. Θα μπορέσετε να εμπνεύσετε το προσωπικό σας ώστε να πραγματώσει την εργασία που πρέπει να γίνει; Μπορεί να γίνει υπεράνθρωπα δύσκολο να αλλάξει κανείς την υπάρχουσα κουλτούρα σε μια επιχείρηση. Αυτός είναι ένας παράγοντας τον οποίο πρέπει να έχετε υπόψη και στην περίπτωση που ηγείστε μιας ομάδας η οποία εξετάζει την πιθανότητα μιας εξαγοράς – πολλές από αυτές τις τελευταίες καταλήγουν σε καταστροφή, καθώς τα στελέχη που εμπλέκονται σε αυτές αδυνατούν να καταλάβουν την πρόκληση που συνιστά το να φέρεις εργαζομένους διαφορετικής αντίληψης να εργαστούν μαζί και να μοιραστούν τους ίδιους στόχους.

    Βρεθήκαμε να παλεύουμε με μια ιδιαίτερα απαιτητική κατάσταση τον Φεβρουάριο του 2007, όταν λανσάραμε την ενιαία εταιρεία η οποία συμπεριελάμβανε τις NTL, Telewest και Virgin Mobile ως Virgin Media, δημιουργώντας τη μεγαλύτερη εταιρεία Virgin στον κόσμο, με 10 εκατομμύρια πελάτες και 13.000 υπαλλήλους σε ολόκληρο το Ηνωμένο Βασίλειο.

    Μέχρι τότε ακολουθούσα ένα επιχειρηματικό πλάνο του τύπου "μικρό αλλά όμορφο". Στα πρώτα βήματα της Virgin, όποτε το προσωπικό μιας από τις εταιρείες μας έφτανε τον αριθμό 100, ζητούσα τον αναπληρωτή γενικό διευθυντή, τον υποδιευθυντή πωλήσεων και τον υποδιευθυντή μάρκετινγκ. Τους ανακοίνωνα: "Πλέον είστε γενικός διευθυντής, διευθυντής πωλήσεων και διευθυντής μάρκετινγκ μιας νέας εταιρείας". Στη συνέχεια μοιράζαμε την εταιρεία στα δύο. Και, όταν το προσωπικό οποιασδήποτε από τις δύο εταιρείες έφτανε τον αριθμό 100, επαναλάμβανα την ίδια διαδικασία και "έσπαγα" την εταιρεία στα δύο.

    H Virgin Media δεν ήταν ούτε μικρή ούτε όμορφη. Το τμήμα της NTL, συγκεκριμένα, βρισκόταν σε άθλια κατάσταση. Χρειαζόταν να προχωρήσουμε σε δραστικές αλλαγές στον τομέα της εξυπηρέτησης πελατών. Βασικά, οι άνθρωποι οι οποίοι ασχολούνταν με τα παράπονα των πελατών δεν έδειχναν κανένα ενδιαφέρον να τους βοηθήσουν. Ανακαλύψαμε το γιατί: κινούνταν με το "βιβλίο των κανόνων" ανα χείρας.

    Αυτό με φέρνει στην επόμενη συμβουλή μου: τα στελέχη και οι επικεφαλής τμημάτων που επιβλέπουν κάθε αναδιάρθρωση ή συγχώνευση πρέπει να βρίσκουν τρόπους να εμπνέουν όλους τους υπαλλήλους, ώστε οι τελευταίοι να σκέφτονται με επιχειρηματικό πνεύμα. Ό,τι και να κάνετε, αντιμετωπίστε τους ως ενήλικες. Η συνείδηση κάθε ανθρώπου είναι ο σκληρότερος ελεγκτής και κριτής απ’ όλους, άρα, όσο περισσότερες ευθύνες δίνεις στους ανθρώπους, τόσο καλύτερα εκείνοι θα ανταποκριθούν.

    Στην περίπτωση, λοιπόν, της Virgin Media, τα manuals κατέληξαν κατευθείαν στον κάλαθο των αχρήστων. Είπαμε στους υπαλλήλους μας στο τηλεφωνικό κέντρο να προσπαθούν να λύνουν τα ζητήματα ακόμα και στο πλαίσιο ενός και μοναδικού τηλεφωνήματος, εάν αυτό είναι δυνατό, και αναδιανείμαμε πόρους "προς την πρώτη γραμμή" για να ενισχύσουμε αυτό το κομμάτι.

    Αρχικά υπήρξε σκεπτικισμός από πλευράς των εργαζομένων που πριν από τη συγχώνευση ανήκαν στην NTL. Τι θα γινόταν εάν ένας από τους υπαλλήλους μας στην εξυπηρέτηση πελατών ξεπερνούσε τα όρια; Εάν άρχιζε να γίνεται υπερβολικά γενναιόδωρος με τους πελάτες; Η απάντησή μου σε αυτό ήταν "ζούμε και μαθαίνουμε". Δεν νομίζω ότι κάποιος πρέπει να δέχεται κριτική ότι γίνεται υπερβολικά γενναιόδωρος προς έναν δυσαρεστημένο πελάτη. Εάν ένας ή δύο από τους ανθρώπους μας πέσουν σε λάθη, αυτό σημαίνει απλώς ότι θα τα πάνε καλύτερα την επόμενη φορά. Πλέον, η Virgin Media είναι από τους πλέον επιτυχημένους παρόχους καλωδιακής τηλεόρασης, Internet και τηλεφωνίας στο Ηνωμένο Βασίλειο.

    Το μάθημα που πήρα από τη συγκεκριμένη, αλλά και από άλλες, ακόμα πιο δύσκολες αναδιαρθρώσεις, είναι: αποφύγετε να βασιστείτε στην κληρονομιά άλλων. Εάν οι άνθρωποι για τους οποίους είστε υπεύθυνοι δεν έχουν πλέον τον ενθουσιασμό και την αποφασιστικότητα για να αναδιαρθρώσουν και να λανσάρουν από την αρχή μια εταιρεία, καλύτερα να βρείτε μια καινούργια ομάδα για το project σας. Μπορεί να χρειαστεί, μάλιστα, να ξεκινήσετε από την αρχή.

    Τι συμβαίνει, όμως, εάν δεν μπορείτε να προχωρήσετε; Τι γίνεται εάν δεν μπορείτε να προχωρήσετε με τον παραπάνω τρόπο;

    Υπάρχει μια εναλλακτική, η οποία είναι ένα από τα δυσκολότερα εγχειρήματα: το να αναδιαρθρώσει κανείς την εταιρεία του κάνοντάς την πολύ μικρή, πολύ εξειδικευμένη και πολύ ακριβή. Πρόκειται για καινοτομία του υψηλότερου διαμετρήματος. Αρχίζοντας ένα μεγάλο εγχείρημα, θα πρέπει να μειώσετε πολύ το μέγεθός της, να την αναπροσανατολίσετε όσον αφορά τους στόχους και να την επαναπροωθήσετε στην αγορά υπό τη νέα μορφή της, δίνοντάς της ταυτόχρονα προστιθέμενη αξία η οποία να δικαιολογεί την αύξηση των τιμών του παρεχόμενου προϊόντος. Πρόκειται για πολύ δύσκολη διαδικασία, η οποία προκαλεί αναμφισβήτητο πόνο σε όποιον την αναλάβει.

    Γιατί να δοκιμάσετε τη συγκεκριμένη εναλλακτική; Εάν καταφέρετε να επιτύχετε την αναδιάρθρωση του τύπου "μικρή και εξειδικευμένη", το προσωπικό σας μπορεί να βρίσκεται επικεφαλής μιας μικρότερης εταιρείας, ωστόσο όποιος βρίσκεται εκεί θα έχει πολύ μεγαλύτερη δύναμη και επιρροή. Θα μπορούν να υπερηφανεύονται για τις επιτυχίες και να μαθαίνουν γρήγορα και εύκολα από τις αποτυχίες.

    Επιπλέον, θα συγκεντρώνετε ανθρώπους με τέτοιο τρόπο που θα τους οδηγεί να ανταλλάσσουν ιδέες, να συσφίγγουν τις σχέσεις τους και να φροντίζουν ο ένας τον άλλο και τελικά θα αρχίσουν να έρχονται ξανά σε εσάς με λύσεις και καταπληκτικές ιδέες.

    Δεν θα ήταν καταπληκτικό εάν η νέα εταιρεία που θα δημιουργούσατε ήταν γεμάτη από ανθρώπους γεμάτους κίνητρα, δημιουργικότητα και έγνοια για τους άλλους; Σκεφτείτε τι θα μπορούσατε να πετύχετε.

    O Ρίτσαρντ Μπράνσον είναι ο ιδρυτής της Virgin Group και εταιρειών όπως οι Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile και Virgin Active. Διατηρεί blog στη διεύθυνση www.virgin.com/richard-branson/blog. Ακολουθήστε τον στο Twitter στο twitter.com/richardbranson.

    © 2018 Richard Branson. Διατίθεται από το New York Times News Service & Syndicate

    ΣΑΣ ΑΡΕΣΕ ΤΟ ΑΡΘΡΟ;

    ΣΧΕΤΙΚΑ ΑΡΘΡΑ

    Δειτε τα πρωτοσελιδα ολων των εφημεριδων