Συνεχης ενημερωση

    Τρίτη, 13-Μαρ-2018 00:18

    Agile transformation: Είναι εφικτή η μετάβαση;

    • Εκτύπωση
    • Αποθήκευση
    • Αποστολή με email
    • Προσθήκη στη λίστα ανάγνωσης
    • Μεγαλύτερο μέγεθος κειμένου
    • Μικρότερο μέγεθος κειμένου

    Της Ρεβέκκας Πιτσίκα 

    Τα τελευταία χρόνια, η επικράτηση της τεχνολογίας σε όλα τα επίπεδα ανάγκασε τις σύγχρονες εταιρείες να εισάγουν τον όρο agility όχι μόνο σε επίπεδο κουλτούρας, αλλά κυρίως σε επίπεδο δομών – που προφανώς προϋποθέτει την αντίστοιχη εταιρική κουλτούρα – με στόχο τη γρήγορη προσαρμογή και ανταπόκριση στις αλλαγές του περιβάλλοντος

    Στην ουσία πρόκειται για ένα ευέλικτο σύστημα λειτουργίας και διοίκησης, που αρχικά βρήκε εφαρμογή στις startups, οι οποίες στήθηκαν πάνω σε αυτό το μοντέλο. Είναι αλήθεια ότι, οι πολύ επιτυχημένες startups όπως η Google, η Netflix, η Zappos κλπ, πέρα από τις νέες τεχνολογίες και τα προϊόντα, τα καινοτόμα επιχειρηματικά μοντέλα, κλπ, έφεραν ξανά στο προσκήνιο την εταιρική κουλτούρα -που είχε παραμεληθεί από το σύγχρονο management - και απέδειξαν ότι είναι ο σημαντικότερος παράγοντας για να αναπτυχθεί μία επιχείρηση. Όπως μάλιστα τόνισε ο Peter Bodin, Global CEO της Grant Thornton "Culture is Strategy”.

    Όλα τα παραπάνω πετυχημένα παραδείγματα είναι ικανά για να συμπαρασύρουν μαζί τους και πολυεθνικές, που προσπάθησαν με τη σειρά τους να περάσουν σε έναν ευέλικτο μετασχηματισμό (agile transformation), προκειμένου να ανταποκριθούν στη νέα εποχή. 

    Χαρακτηριστικό παράδειγμα, είναι αυτό της Ολλανδικής Τράπεζας ING, όταν μία ομάδα executive στελεχών αποφάσισε το 2015, να μετατρέψει το παραδοσιακό μοντέλο του οργανισμού, μέσα από τη διαδικασία του agile transformation, σε ένα σύγχρονο μοντέλο εταιρικής διακυβέρνησης, δανειζόμενη στοιχεία από τη Google, τη Netflix, τη Spotify κλπ. Ποιος ήταν, όμως, ο λόγος που τα στελέχη αποφάσισαν ότι η τράπεζα έπρεπε να αλλάξει; Σίγουρα, δεν ήταν ούτε οι επιδόσεις της ING στην αγορά που παρέμεναν ικανοποιητικές, ούτε ο ανταγωνισμός στον τραπεζικό κλάδο, καθώς εξακολουθούσε να λειτουργεί με βάση το παραδοσιακό μοντέλο. Ήταν, καθαρά, η συμπεριφορά των καταναλωτών, σε άλλους κλάδους, που είχαν αρχίσει να λειτουργούν μέσα από digital κανάλια. Η ING έπρεπε να σταματήσει να σκέφτεται παραδοσιακά. Για να στεφθεί με επιτυχία ένα τέτοιο εγχείρημα, ο μετασχηματισμός από το Α στο Β δεν ήταν αρκετός. Γιατί μόλις ο οργανισμός έφτανε στο Β θα έπρεπε να σκεφτεί, πώς θα πάει στο Γ και ούτω καθεξής. Οπότε ήταν απαραίτητο, ο οργανισμός να μπορεί να λειτουργήσει με ευελιξία και να έχει την ικανότητα να οδηγηθεί σε μία νέα κατεύθυνση. Να αλλάξει την εταιρική κουλτούρα, δημιουργώντας πιο δυνατά στελέχη στο εσωτερικό του. 

    Το 2018, ο ευέλικτος μετασχηματισμός στον οποίο πέρασε η ING, φαίνεται να καθίσταται σημαντικός για τις περισσότερες επιχειρήσεις, που επιβάλλεται, πλέον, να περάσουν από το μοντέλο της ιεραρχίας στο μοντέλο της ομάδας-δικτύου, ενός ευέλικτου μοντέλου οργάνωσης. 

    Οι τελευταίες έρευνες δείχνουν ότι 59% των εταιρειών θεωρούν το agile transformation ως βασική προτεραιότητα για την τρέχουσα χρονιά. Η νέα digital πραγματικότητα αναγκάζει τους ηγέτες να επανασχεδιάσουν τις εταιρείες τους. Να μετατρέψουν τις δομές σε ευέλικτες ομάδες. 

    Το agility σε μία εταιρεία δεν σημαίνει, απλώς, ότι αναδιαμορφώνει το IT και τις υπηρεσίες που παρέχει. Σημαίνει ότι επιτυγχάνει συνεργασία όλων των τμημάτων προς μία κοινή κατεύθυνση, με τη δέσμευση, την ενεργό συμμετοχή και την αξιοποίηση των ταλέντων όλων των εργαζομένων, με βάση τις τρέχουσες ανάγκες και την ικανοποίηση των πελατών. Σημαίνει ευελιξία, γρήγορες ταχύτητες και προφανώς μηχανισμούς ελέγχου των έργων που παράγουν οι ομάδες. Τα τυπικά προσόντα δεν είναι πρόβλημα, καθώς αναπτύσσονται, το σημαντικό είναι οι δεξιότητες και οι συμπεριφορές, που συμβάλλουν στο τελικό αποτέλεσμα. 

    Τα μοντέλα αυτά δεν εξαρτώνται από το μέγεθος, τον τύπο και τον κλάδο της εταιρείας,  αλλά από την πίστη της ηγεσίας σε αυτό τον τρόπο λειτουργίας. Όταν η διοικητική ομάδα βλέπει πέρα από τον κλάδο της και προετοιμάζει την εταιρεία  για τις ευκαιρίες που έρχονται, τότε η αλλαγή και η προσαρμογή σε νέα μοντέλα μπορεί να γίνει πραγματικότητα. 

    Χωρίς αμφιβολία, αυτή η νέα προσέγγιση έχει αντίκτυπο στον σχεδιασμό των δομών, των ρόλων, στην προσέλκυση και ανάπτυξη ταλέντου, στον προσδιορισμό των στόχων, στο σύστημα αμοιβών και γενικότερα στον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης. Επιπλέον, ανοίγει την πόρτα σε μια ολόκληρη νέα βιομηχανία λογισμικού και εργαλείων που αποσκοπούν στη αύξηση της αποτελεσματικότητας, στη συνεχή ανατροφοδότηση των εργαζομένων, στην διαχείριση των έργων κλπ. 

    Προφανώς, όλα τα παραπάνω συνεπάγονται νέους τρόπους προσέγγισης από τα στελέχη του HR που καλούνται να παίξουν πρωταγωνιστικό ρόλο στη διαμόρφωση των νέων μοντέλων λειτουργίας. Νέες προκλήσεις, νέους τρόπους μέτρησης, συνεχείς αλλαγές για την άριστη προσέλκυση και αξιοποίηση του ταλέντου. Σε ένα εργασιακό κόσμο που συνεχώς παραπονιέται για έλλειψη ταλέντου, ίσως τελικά η λύση να είναι ο ανασχηματισμός, το "ανακάτεμα" του ταλέντου και όχι η εξ αρχής δημιουργία του. Ίσως τελικά το ταλέντο να το έχουμε, να μην λείπει, απλά να μην το αξιοποιούμε κατάλληλα. Και ίσως η ευέλικτες δομές –agility με την προϋπόθεση της κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας να είναι η λύση στην εξίσωση του ταλέντου στη εργασία.​

    * Η κα Ρεβέκκα Πιτσίκα είναι Πρόεδρος και CEO της PfB Group 

    ΣΑΣ ΑΡΕΣΕ ΤΟ ΑΡΘΡΟ;

    ΣΧΕΤΙΚΑ ΑΡΘΡΑ